La reinvención de los departamentos de RR. HH.

El departamento de Recursos Humanos es determinante para generar valor en las empresas innovando en sus procesos, es un socio estratégico para alcanzar las metas de la organización. La economía se mueve a un ritmo cada vez más rápido y así mismo, los recursos con los que cuenta una empresa se deprecian a tasas mucho más altas que hace algunos años. Esta dinámica no sólo afecta a los activos fijos, sino en particular a la tecnología, que se vuelve obsoleta a la vuelta de unos meses, y adicionalmente al principal capital de cualquier compañía: las personas. En ese sentido, los departamentos de Recursos Humanos (RR. HH.) juegan un papel determinante en la medida en que sus funciones deberían trascender más allá de labores puramente administrativas u operativas. En un escenario ideal, estas dependencias tendrían que tomar un rol mucho más dinámico e integrado con la generación de valor de las empresas a través de la innovación en sus procesos. Y es que si bien existen compañías en donde el departamento de RR. HH. se convierte prácticamente en un socio estratégico que contribuye a alcanzar las metas de largo plazo, son muchos los casos en donde se carece de esta figura. La situación lleva a cuestionarse sobre la verdadera capacidad de estas áreas para adaptarse a coyunturas adversas y evitar el impacto negativo que estas puedan causar sobre el clima laboral, o bien, sobre su participación en la definición de los objetivos y los lineamientos de largo plazo de las organizaciones.

Lo cierto es que la gestión de los RR. HH. debe reinventarse. Mientras las empresas no entiendan que las personas son el principal activo con el que cuentan, las funciones de los departamentos encargados se limitarán a trámites administrativos y de control de costos. Este escenario hará que las organizaciones sufran de ‘miopía’ y no sean capaces de prepararse y de formar a su capital humano para enfrentar los desafíos de corto y largo plazo.

Esto no quiere decir que las áreas de RR. HH. tal y como se conocen, deban desaparecer o transformarse en su totalidad. No obstante, es preciso que dimensionen su verdadero alcance, de tal forma que sean capaces de cumplir con sus labores operativas pero que simultáneamente estén conectados con la realidad económica de su sector y con los retos que enfrenta la compañía. Así mismo, el apoyo proveniente de terceros es indispensable para lograr esta reinvención, pues no todas las compañías tienen la capacidad para consolidar un departamento de RR. HH. más robusto. Sin embargo, un trabajo conjunto de la mano de ‘headhunters’ o expertos en selección de personal facilita la tarea. De esta forma, las empresas pueden encontrar una alternativa para liberarse de buena parte de su carga administrativa y que de esa manera, las dependencias dedicadas al capital humano puedan emplear más tiempo y recursos para convertirse en socios estratégicos al interior de las compañías. UN CASO DE ÉXITO Para ilustrar la importancia de renovar los métodos de los departamentos de RR. HH. dentro de las empresas, uno de los casos de mayor éxito gracias a la innovación en las prácticas de gestión del talento, es el gigante de internet Google, que ha implementado el esquema de ‘los Tres Tercios’. La idea se basa en la creación de tres grupos en la dependencia, cada uno diferenciado a partir de los perfiles profesionales de sus integrantes. Estos son: clásicos (expertos en RR. HH.), consultores de estrategia (generadores de nuevas prácticas) y analistas de alto nivel (especialistas en verificar el correcto funcionamiento del esquema a partir de sus conocimientos técnicos). Bajo este esquema, la compañía ha logrado generar y ejecutar políticas que se han visto reflejadas en su desempeño dentro de la siguiente dinámica:

• Los consultores le enseñen a los analistas acerca de los criterios económicos clave a la hora de abordar los asuntos relativos al área de RR. HH., de tal manera que estos puedan implementar soluciones eficientes y rápidas con menores costos y mayores resultados.
• Los clásicos instruyen a los consultores en el reconocimiento de patrones emocionales, lo que permite generar relaciones idóneas y funcionales con los empleados, pues en muchas ocasiones el poco entendimiento entre los diferentes niveles representa un obstáculo.
• Los analistas se encargan de evaluar los resultados de la estrategia a partir de métodos estadísticos especializados. Esto posibilita realizar una verificación constante del modelo y las políticas de tal forma que los aciertos y desaciertos se identifiquen en tiempo real.